Resumo
O conceito de trabalho evoluiu ao longo do tempo e juntamente surgiu à necessidade de
criar novos modelos de gestão, onde as relações do trabalho são indispensáveis para o
sucesso organizacional. Essa transição se inicia com a transição do Fordismo para o
Pós-Fordismo. No Pós-Fordismo a contraposição ao paradigma fordista de rigidez e
“engessamento” da produção e da relação entre empregador e empregado gerou a
deteriorização pela “flexibilidade”, e adotou aspectos rejeitados pelo Taylorismo, os
trabalhos manuais e intelectuais ao mesmo tempo. O Pós-Fordismo, começa com o
surgimento de um regime chamado Toyotismo, que se baseia em atender o nível da
demanda alcançando projeção global. Entretanto, no Volvismo, adota-se alto grau de
informação e automação buscando a valorização do empregado multifuncional. O
enriquecimento de tarefas ou cargos vai dar condição ao empregado de crescimento
individual. E a Administração Participativa valoriza a capacidade de tomar decisões e
resolver problemas.
Palavras-Chave: Trabalho; Flexibilidade; Qualificação.
1. Introdução
Ao longo da história, o trabalho foi tratado de forma diferente pelos povos e nações. O
endeusamento dos valores do trabalho que vemos hoje é uma concepção recente, fruto
do pensamento moderno. Nas sociedades primitivas, a relação dos homens com a
produção de bens materiais era completamente diferente do que temos hoje. O trabalho
primitivo era diversificado, descontínuo, cessando no momento em que não era mais
exigido, uma vez que não havia a necessidade de uma superprodução estimulada pelo
consumo irrefreável e nem a comercialização dos excedentes de produção. Os povos
tribais trabalham menos e em melhores condições do que nós, mesmo sem todo o
aparato tecnológico que desenvolvemos.
A partir da década de 1970 o Fordismo entrava em declínio. A General Motors
(montadora de automóveis norte-americana) flexibilizou a sua produção e o seu modelo
de gestão. Lançou diversos modelos de veículos, de várias cores e adotou um sistema de
gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassou a Ford
Company, como a maior montadora do mundo. Após a crise do petróleo e a entrada de
competidores japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a “produção em
massa” entraram em crise e começaram gradativamente a serem substituídos pela
“produção enxuta”, modelo de produção baseado no Sistema Toyota de Produção
(conhecido como Toyotismo).
A recessão mundial em 1973 e a crescente insatisfação do operariado provocaram
mudanças significativas no modo como a acumulação de capital se processaria, ou seja,
tais mudanças levaram o Fordismo aos seus limites finais, pelo menos nos principais
setores produtivos. A partir de então, iniciou-se a busca por novas soluções que dessem
continuidade ao regime de acumulação de capital. Com isso, surgiram novas relações
sociais na empresa regidas por estratégias produtivas divergentes do regime fordista,
conhecidas como processo de produção flexível.
Os Novos Modelos de Organização do Trabalho romperam basicamente com os
princípios e técnicas tayloristas-fordistas, procurando novos caminhos para agregar a 2
nova massa trabalhadora, pessoas que tinham novos valores. Entre esses novos modelos
podem ser destacados principalmente o Toyotismo e o Volvismo, mas também
propostas de enriquecimento de cargos, de grupos semi-autônomos de trabalho e a
Administração Participativa ganharam espaço no cenário mundial, até meados da
década de 1990.
1.1. Problema da Pesquisa
Visto que as relações de trabalho são tratadas de forma diferente por povos e nações,
temos uma evolução das relações de trabalho entre empregados e empregadores, ao
longo dos anos. Na segunda metade do século XX, contudo, fica mais evidente, a
necessidade de desenvolver novos modelos de gestão. A variedade desses modelos pode
facilitar o desenvolvimento organizacional. Quais as conseqüências da crise do modelo
fordista na forma de gerir? Quais as características principais dos novos modelos de
gestão? Como estabelecer uma boa relação entre empregador e empregados? Como os
novos modelos de gestão podem facilitar o ganho de produtividade e excelência das
atividades?
1.2. Justificativa
Este trabalho poderá servir para os profissionais que estejam interessados no
desenvolvimento das relações de trabalho, no aprimoramento das relações
organizacionais e na mudança de mentalidade do gestor e dos novos colaboradores das
empresas. Ele poderá ainda ser útil aos gestores, consultores, professores e estudiosos
que tenham o compromisso de aperfeiçoar, continuamente, sua postura, habilidades,
práticas e atributos, e a queda da postura formal e rígida anteriormente observada no
mercado de trabalho.
1.3. Objetivo
Identificar os motivos que levaram o modelo fordista a não mais atender as
necessidades dos empregados e dos empregadores. Diferenciar as características dos
modelos de organização do trabalho implementados na segunda metade do século XX.
Analisar como os modelos de gestão atuais facilitam o ganho de produtividade e
excelência adotando uma conciliação dos interesses dos empregados aos dos
empregadores.
1.4. Metodologia
O presente trabalho é uma pesquisa bibliográfica a respeito do assunto relações de
trabalho. Buscou-se comparar vários autores sobre tal assunto devido a sua relevância
para o bem-estar na relação entre empregador e empregado. Além de livros foram
consultados também sites, artigos científicos e dissertações de mestrado contribuíram na
compreensão dos instrumentos de gestão de pessoas utilizados no contexto capitalista.
2. Referencial Teórico
2.1. Transição do Modelo Fordista para o Pós-Fordismo
3
Após a Segunda Guerra Mundial, o Fordismo chegava a seu apogeu. Após quase 20
anos da mais absoluta glória, apoio industrial e sindical, o início da década de 1960 fora
marcada por diversos problemas para a indústria da época: o déficit comercial
apresentado pelos Estados Unidos, o aumento da competitividade mundial, a
incorporação de novas tecnologias, a redução de custos e salários, uma série de greves
ocorridas em todo o mundo e uma crise que levou ao desemprego cerca de 5 milhões de
trabalhadores norte-americanos (SILVA FILHO, 2006). O Fordismo deveu o seu
sucesso e enorme aplicabilidade a um contexto sócio-econômico específico
caracterizado pela estabilidade e previsibilidade do ambiente, expansão do mercado
(consumo em massa) e abundância de mão-de-obra não qualificada (HARVEY, 1998).
O modelo fora factível com um mercado suficientemente largo para absorver a enorme
quantidade de mercadorias simples e estandardizadas e suficientemente estável para
possuir os recursos envolvidos na produção dessas mercadorias (GOUNET, 1999).
Segundo Silva Filho (2006) o Fordismo, que se caracterizava e tinha como base o
crescimento contínuo de produtividade, emitia sinais de que sua manutenção seria cada
vez mais difícil e começava a dar os primeiros passos rumo ao declínio. Outro fato
interessante para a crise do Fordismo é a recusa da nova geração de trabalhadores, que
foram criados no pós-guerra, em uma sociedade voltada para o consumo e tinham um
nível educacional substancialmente maior que as gerações anteriores (ANTUNES,
2008). Estes se negaram a reproduzir um trabalho “desumano”, de repetição e sem
sentido. A “fuga do trabalho”, como ficou conhecida essa evasão dos operários das
indústrias, do trabalho tradicional, não foi apenas um problema detectável nas
estatísticas relativas ao absenteísmo e à rotatividade de pessoal nas organizações. Foi
uma contradição que atingiu o cotidiano e levou toda uma geração a definir-se e
posicionar-se em relação ao trabalho, com grandes movimentos grevistas e sindicais que
tiveram danosos reflexos na Europa e nos Estados Unidos, e um desinteresse
generalizado pelo trabalho industrial (HELOANI, 1999).
A recessão de 1974-1975, ao contribuir para acelerar a redução do emprego, põe fim ao
ciclo de crescimento que se mantinha desde a Segunda Guerra Mundial: o Fordismo. A
“fuga do trabalho” e a difusão de novas tecnologias poupadoras de emprego tiveram
como consequência à redução dos investimentos devido à queda na produção e na
produtividade (HELOANI, 1999). Chegava ao fim o primado fordista de investir para
aumentar a produtividade e repassá-la aos salários. A sociedade de consumo de massas,
enquanto projeto de valorização do capital, não tinha mais condições de se manter.
Para Harvey (1998) a crise do Fordismo explicitou o esgotamento do então modelo
dominante de produção e organização (Fordismo / burocracia) em relação às
necessidades do capital. As organizações tiveram a lucratividade reduzida por causa,
dentre outros fatores, da desaceleração da produtividade e do aumento da
competitividade internacional. Buscou-se, portanto, um novo caminho, um novo
patamar de acumulação, que garantisse os interesses do capital (LIPIETZ e
LEBORGNE, 1988). As organizações pós-Fordistas surgiram nos anos 80 com uma
nova divisão o trabalho que se revelou em virtude da internacionalização da economia
muito competitiva e intensiva em tecnologia, centradas em uma lógica de acumulação
flexível, como solução e resposta aos anseios capitalistas (HARVEY, 1998).
A organização pós-fordista é caracterizada pela sua flexibilidade, mercados
segmentados, tecnologias multifuncionais e cargos gerais diferenciados. Observou-se a
passagem de linhas unidimensionais de ritmo rígido a organizações multidimensionais,
em rede, de ritmos flexíveis (SILVA, 2006). Tal modelo organizacional, pós-fordista,
permeado por tecnologia avançada passou a exigir uma atuação diferente por parte dos
empregados. Dos trabalhadores se exigia, no modelo fordista, um cumprimento rigoroso 4
das normas operatórias, segundo um one best way, a prescrição das tarefas e a disciplina
no seu cumprimento, a não-comunicação (isolamento, proibição de diálogos durante o
trabalho em linha etc.). Já no modelo flexível, as qualificações exigidas, segundo Hirata
(1994), referem-se à capacidade de pensar, de decidir, de ter iniciativa e
responsabilidade, de fabricar e consertar, de administrar a produção e a qualidade a
partir da linha. A partir daí, o trabalhador deve assumir diversas funções.
2.2. Flexibilidade e Trabalho
Com a redução das margens de lucro, os empresários procuraram “flexibilizar” as
relações de trabalho, visando recompor a alta lucratividade. Como salientado, a rigidez
fordista colaborou para o declínio desse modelo de acumulação e a saída encontrada,
entre outras, foi atacar o contrato de trabalho. A relação rígida sofreu uma grande
alteração, onde o modo de regulação foi desmantelado gradativamente. A outrora
estabilidade do contrato de trabalho foi prejudicada, aproveitando-se do
enfraquecimento do poder sindical e da mão-de-obra excedente em virtude da crise
(LIPIETZ, 1988).
O antigo trabalho do tipo regular foi ocupado por trabalhos temporários, parciais e até
subcontratados. Se no Fordismo o operário não participava do processo de fabricação,
no pós-Fordismo ocorrerá o contrário: reagrupa-se o que o Taylorismo havia
dicotomizado, ou seja, os aspectos manuais e intelectuais do trabalho.
Três tipos de relações profissionais caracterizaram a flexibilização do contrato de
trabalho: polarização contínua, negociação individual do engajamento e negociação
coletiva do engajamento. O principal ponto a ser realçado é a troca de interesses ou
vantagens, quer no âmbito particular como no coletivo.
2.3. Toyotismo – Organização Organismo
Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista que se desenvolveu a
partir da globalização do capitalismo na década de 1980. Surgiu no Japão após a II
Guerra Mundial, mas só a partir da crise capitalista da década de 1970 é que foi
caracterizado como filosofia de produção industrial, adquirindo uma projeção global
(GOUNET, 1999). Foi desenvolvido devido a dois motivos: o primeiro era relativo à
sobrevivência da própria indústria japonesa, que não seria párea para a alta
produtividade das indústrias americanas, sob pena de desaparecerem. O segundo motivo
era a necessidade da aplicação da sistemática do modelo fordista no Japão, entretanto,
com características próprias da sociedade japonesa.
O Japão sabia da necessidade de aplicar o Fordismo no seu território para a sua
sobrevivência social e econômica, entretanto, o mesmo optou por uma forma híbrida,
eliminando alguns traços do Fordismo, que se pode chamar de puro, adaptando-a ao seu
modo de pensar e agir. Segundo Fleury (1995) alguns motivos estavam claros da
necessidade de adaptação do Fordismo no Japão: o nível de vida dos japoneses,
principalmente no pós-guerra, não era o mesmo dos americanos, sendo as possibilidades
de consumo muito reduzidas; os japoneses preferiam carros diferentes daqueles
produzidos pelos americanos (pequenos e econômicos); a demanda, conforme a própria
sociedade japonesa, é muito segmentada, obrigando a produção de mais modelos e
em quantidades menores (sem ganho de escala, como pregava o modelo fordista); e o
Fordismo necessita de espaço e infra-estrutura poderosa, algo que o arquipélago não
tem (FLEURY, 1995). 5
O Toyotismo tinha como elemento principal, a flexibilização da produção. Ao contrário
do modelo fordista, que produzia muito e estocava essa produção, no Toyotismo só se
produzia o necessário, reduzindo ao máximo os estoques (WOOD, 1992). Essa
flexibilização tinha como objetivo a produção de um bem exatamente no momento em
que ele fosse demandado, no chamado Just in Time. Dessa forma, ao trabalhar com
pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a máxima possível. Essa
é outra característica do modelo japonês: a Qualidade Total (ANTUNES, 2002).
O empregado é levado a se sentir como se estivesse em família (enquanto no Fordismo
ele é apenas uma extensão da máquina, descartável e plenamente substituível), com um
grau bastante elevado de compromisso e de exigência por parte da organização. A
empresa oferece em troca benefícios materiais e/ou simbólicos como emprego vitalício,
revalorização do saber operário, ganhos de produtividade, entre outros (SO, 1997). O
trabalhador passa necessariamente a ser multiqualificado, polivalente e multifuncional,
não tendo mais um entendimento míope da produção, mas uma visão sistêmica da
mesma. Esta visão é necessária para julgar, discernir, intervir, resolver problemas e
propor soluções que surgem na produção e na organização. Uma das grandes
características desse modelo é o trabalho em equipe, onde o Toyotismo inovou, através
da introdução dos Círculos de Controle de Qualidade (ANTUNES, 2002). Esta
sistemática tratou de envolver os trabalhadores, distribuindo não só as tarefas, como
também as responsabilidades, sendo estas direcionadas às equipes de trabalho, não ao
indivíduo.
Segundo Gounet (1999), embora possa parecer que o modelo toyotista de produção
valorize mais o trabalhador do que os modelos anteriores, tal impressão é uma ilusão.
Na realidade da fábrica, o que ocorre é o aumento da concorrência entre os
trabalhadores, que disputam melhores índices de produtividade entre si. Durante apogeu
do Toyotismo, as condições de estresse em que eram submetidos os trabalhadores eram
alarmantes.
Desta maneira os trabalhadores estão sempre sob pressão. O trabalho representa uma
subserviência míope. O operário já não dispõe de tempo para o lazer e para a vida
familiar, pois o único tempo livre é utilizado para repouso e recuperação (HIDRATA,
1994). Os acidentes de trabalho passaram a ser constantes e verifica-se também um alto
índice de suicídios. Esse nível de estresse também decorre da necessidade dos
trabalhadores estarem sempre preparados para produzir o que pede a demanda, uma vez
que a produção é feita sob encomenda.
Segundo Wood (1992) para atingir um dos princípios fundamentais: a eliminação do
desperdício, é preciso alcançar um índice zero de desperdício para o sucesso da
produção, ou seja, a lucratividade. Essa “preocupação” com a qualidade total fez o país
desenvolver um produto de alto padrão de qualidade e se inserir no competitivo
mercado dos países centrais.
2.4. Volvismo – A metáfora do Cérebro
Volvismo pode ser entendido como uma expressão do modelo sueco de gestão,
caracterizada pelo altíssimo grau de informatização e automação, com um alto grau de
experimentalismo. Seu foco é no pleno emprego e no desenvolvimento de um
empregado criativo, multifuncional flexível (SILVA FILHO, 2006). Segundo Cleto
(2002) as características do Volvismo são as seguintes: flexibilização funcional (alto
grau de automação e informatização), gerando uma produção diversificada de
qualidade; internacionalização da produção e a democratização da vida no trabalho
(representada pelo baixo ruído, ergonomia, ar respirável, luz natural, boas condições de 6
trabalho); treinamento intensivo, tendo 4 meses de treinamento inicial mais 3 períodos
de aperfeiçoamento (ao final de 17 meses um operário estaria apto a montar totalmente
um automóvel); produção manual e alto grau de automação; flexibilidade de produto e
processo (que possibilitou a redução da intensidade do capital investido); aumento de
produtividade, redução de custos e produtos de maior qualidade.
Para Morgan (1986), o modelo Volvo de produção se assemelha a uma metáfora do
cérebro. Sumariamente, aqui o processo de produção é visto como um processo de
informação, com capacidade de auto-regulação, onde os membros têm um acesso muito
maior à totalidade do processo produtivo, que entre outras consequências, tem:
descentralização das decisões, dando mais autonomia aos componentes do processo e
inserindo mais o operário (o que dá muito mais flexibilidade ao sistema, ao aumentar a
conexão e capacidade dos diversos setores) e aumenta a capacidade de inovação.
E é por causa dessa habilidade de se auto-renovar é que o sistema é visto como um
cérebro, em que cada neurônio é conectado aos outros, tendo funções específicas e com
grande possibilidade de intercambiabilidade (WOOD, 1992). Além disso, o grau de
conexão entre os diversos centros de controle é altíssimo, gerando uma habilidade extra
em movimentos complicados e a descentralização de controle e execução gera o que o
autor chama de intersubstituição e independência simultânea (WOOD, 1992).
Segundo Cleto (2002) os procedimentos são bastante simples e as especificações,
mínimas. Isso gerou mudanças estruturais: nessa linha, o operário tem um papel
completamente diferente daquele que tem no Fordismo, e ainda mais importante que no
Toyotismo. No Volvismo, ele que dita o ritmo das máquinas, conhece todas as etapas da
produção, é constantemente reciclado e participa, através dos sindicatos, de decisões no
processo de montagem da planta da fábrica (o que o compromete ainda mais com o
sucesso de novos projetos).
No Volvismo há um grande investimento no trabalhador em treinamentos e
aperfeiçoamento, no sentido que esse consiga produzir por completo um veículo em
todas as etapas, além de valorizar a criatividade e o trabalho coletivo e a preocupação da
empresa com o bem estar do funcionário, bem como sua saúde física e mental (CLETO,
2002).
2.5. Enriquecimento de cargos
O Enriquecimento de Cargos é uma forma de organizar o trabalho, que surgiu a partir de
pesquisas realizadas por três teóricos: Maslow, Argyris e Herzberg. Estes autores
consideraram a motivação do trabalhador, ao analisar a relação entre a personalidade
dos mesmos e o conteúdo do trabalho.
Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual comparava as
necessidades do ser humano a uma pirâmide, onde na base encontravam-se as
necessidades fisiológicas e no topo as necessidades de auto-realização. Esta teoria
preconizava que o indivíduo encontrava-se satisfeito quando alcançadas as suas
necessidades, surgindo desta forma o comportamento do nível acima, assim
sucessivamente, até chegar ao comportamento do nível mais elevado da pirâmide
(WOOD, 1992). Esta teoria salientava que homem se sentia satisfeito quando alcançava
as suas necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização.
Relacionando essas idéias com os princípios da organização taylorista, pode-se afirmar
que são satisfeitas somente as necessidades fisiológicas e de segurança, não tendo o
trabalhador possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas mais no topo da
pirâmide. 7
Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivação-Higiene colocando que os fatores
determinantes da satisfação profissional não os mesmos que levam a insatisfação
profissional. O grupo dos fatores denominados ambientais ou higiênicos são extrínsecos
ao trabalho, ou seja, não estão ligados diretamente ao trabalho desenvolvido, tais como,
condições de trabalho e salário, política e práticas administrativas, supervisão e relações
interpessoais. Já os fatores motivacionais são os que possibilitam o crescimento
psicológico das pessoas e são intrínsecos ao trabalho desenvolvido, tais como, interesse,
realização, reconhecimento, responsabilidade e promoção. Qualquer melhoria nos
mesmos poderá motivar melhor desempenho.
Segundo Noulin (1992), Herzberg mostrou que o homem pode investir em suas
capacidades e as desenvolver se o conteúdo do trabalho que é proposto a ele o motive.
Os fatores motivacionais proporcionam uma satisfação, isto é, numa situação de
trabalho existem os fatores que estão presentes e levam o trabalhador a ficar satisfeito,
mas também podem estar ausentes e que não levam o trabalhador à insatisfação. E
proporcionam ao trabalhador o crescimento psicológico individual, reconhecimento
profissional e sua auto-realização depende das tarefas que realiza no trabalho, isto é,
estão relacionados com a organização do trabalho.
Ao contrário dos fatores motivacionais, os fatores higiênicos quando não presentes
levam os trabalhadores à insatisfação, porém quando presentes, não levam
necessariamente à satisfação. Estes fatores estão relacionados com as condições de
trabalho, isto é, condições físicas e ambientais de trabalho, benefícios oferecidos pela
empresa, salário, entre outros, e estão voltados para evitar o sofrimento do trabalhador.
Outra teoria é a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois
tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro),
(MORE, 1997).
Para Argyris (apud FLEURY e VARGAS, 1983), o enriquecimento de cargos é
concebido "como uma ampliação do trabalho, de tal forma que isto traga maiores
oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a
atingir as características de personalidade de pessoas maduras".
A solução para as questões colocadas por essas teorias foi um conjunto de idéias para
organizar o trabalho denominada enriquecimento de cargos. Baseavam-se,
fundamentalmente, pela ampliação do conteúdo do trabalho, seja por Rotação de Cargos
(rodízio), Ampliação Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num único
cargo), Ampliação Vertical (tarefas diferentes agrupadas num único cargo), ou pela
combinação dessas alternativas (FLEURY apud PROENÇA, 1993).
Fleury (1985) considera que este método apresenta-se como uma espécie de corretivo
para as técnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicação desse último
para ser introduzido, "o Enriquecimento pressupõe que exista alguma coisa não
enriquecida". Ressalta, ainda, que o cargo é enriquecido para o trabalhador sem que o
mesmo participe do processo não ocorrendo assim, grandes modificações na
distribuição de poder na empresa (PROENÇA, 1993).
2.6. Grupos Semi-autonômos de trabalho
Os grupos semi-autônomos surgiram da concepção sócio-técnica para análise das
organizações, da concepção técnica, da administração científica e do sistema social, do
enriquecimento de cargos, para a analise da organização, porém também levando em
conta o sistema produtivo. Isto é, o sistema produtivo só atingirá o seu máximo de
produtividade quando se otimizar o funcionamento conjunto do sistema técnico e social
(FLEURY e VARGAS, 1983). 8
Com todas as transformações sofridas nos processos de organização do trabalho,
verifica-se que a organização moderna do trabalho caracteriza-se por uma relação
capital-trabalho muitas vezes atrasada, em que muitas empresas ainda utilizam a
racionalização das tarefas, jornadas de trabalho desgastantes e longas, ritmos
acelerados, repetitividade e condições ambientais desfavoráveis que geram acidentes do
trabalho típicos e provocam doenças ocupacionais, além de deflagrar fadiga mental e
patológica, aguda e crônica. Fazendo-se necessário um estudo da organização do
trabalho sob o prisma de mudanças para que se proporcione ao trabalhador a
possibilidade de participação nas mudanças e decisões para a melhoria das condições de
trabalho e, conseqüentemente, no resgate de sua integridade física e psíquica.
Este processo se dá em decorrência de uma gestão participativa, que de acordo com
Silva Filho (1995) "os processos participativos possibilitam ao homem exercer suas
capacidades intelectuais, proporciona melhores ambientes de trabalho e,
conseqüentemente, uma melhor condição de vida".
2.7. Administração Participativa
Administração Participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que
valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a
satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a
competitividade das organizações (VANTI, 1999).
Segundo Dornelas e Hoppen (1999) esse método de gestão conjunta permite a
manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da empresa de
forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e
conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos quais
participa.
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a
empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários,
fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização (PENTERICH, 2006). A
meta da administração participativa é construir uma organização participativa em todas
as interfaces. Segundo Penterich (2006) no modelo participativo, predominam a
liderança, a disciplina e a autonomia. Nas organizações que adotam esse modelo, as
pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho.
Para Vanti (1999) a Administração Participativa poderá ser um excelente caminho em
busca da inovação, porque permite que os funcionários possam agir como gerenciadores
dos processos das organizações promovendo um grande impulso para o
desenvolvimento e a produtividade, aliados ao bem-estar de suas participações.
Os trabalhadores, nessa forma de organização do trabalho devem se sentir, não como
acessórios dos seus equipamentos de trabalho, mas sentir que sua criatividade tem
significativa importância nos processos de produção como um todo; aos trabalhadores
deve ser assegurado que sua participação nas decisões não afetará sua segurança no
trabalho ou dos seus colegas; os cargos deverão ser ajustados ao trabalhador
(PENTERICH, 2006). O sistema atual obriga o trabalhador a se ajustar ao cargo
segundo a teoria de que o mais eficiente sistema de produção é aquele em que a única
razão do operário trabalhar seria pelos resultados econômicos a serem atingidos; aos
trabalhadores devem ser asseguradas amplas possibilidades de autocontrole,
responsabilidade de usar seus cérebros. Se nós nos sentirmos usados e manipulados por
causa disso, nós nos rebelaremos contra isso; mudanças no conteúdo dos cargos,
incremento de responsabilidade e envolvimento em decisões devem ser acompanhados 9
de pagamentos adicionais; os trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de
crescimento e de promoção nos trabalhos que executam; o papel dos trabalhadores nos
negócios deve capacitá-los a participar dos produtos e serviços produzidos e de uma
maneira mais ampla, deve capacitá-los à participação construtiva do seu papel na
sociedade (WOOD, 1992).
A administração participativa é a substituição dos estilos tradicionais de administração
com gestores autoritários impositivo, indiferente, paternalista, por um modelo
administrativo de cooperação mutua onde a liderança, autonomia e responsabilidade.
Informar, envolver e delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, são palavras
principais da Administração Participativa no que diz respeito ao modelo de
comportamento para o modelo participativo. A Administração Participativa implica
também no redesenho das estruturas, que são organizadas de modo que a participação
dependa não apenas das disposições favoráveis das pessoas, mas também nos sistemas
de normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas à participação. Nas
organizações tradicionais ou não participativas, acontece que os regulamentos, as
carreiras, a divisão do trabalho e o organograma são estruturados de forma que o poder
fica centralizado no topo da gestão empresarial.
Na organização participativa, a administração é compartilhada em diferentes interfaces,
clientes são consultados, em determinadas decisões sobre produtos e serviços enquanto
fornecedores distribuidores e o pessoal de assistência técnica participam de projetos de
engenharia. A organização procura ser um sistema participativo interno, mas também
aberto para o ambiente externo, recebendo informações que possam aprimorar as
decisões administrativas da empresa.
A Administração Participativa faz com que todos os envolvidos trabalhem em regime de
colaboração, o clima é de confiança entre os colaboradores, e mesmo sendo uma idéia
antiga continua sendo uma das mais modernas, pois faz com que cada colaborador seja
responsável pelo seu próprio desempenho na empresa. Uma organização participativa
tem como objetivo estimular as idéias de todos os colaboradores.
3. Conclusão
A crise do modelo fordista deu início a alterações na forma de gerir e na relação entre
empregador e empregado. O modelo fordista prezava pelo aumento contínuo da
produtividade, logo, a forma de gestão era caracterizada pela centralização do processo
de tomada de decisão e o empregado era visto apenas como uma máquina. O que levou
a nova geração de trabalhadores a se negarem a reproduzir um trabalho de repetição e
sem sentido.
A partir da ruptura com o Fordismo, o Pós-Fordismo inicia um novo momento de
valorização da relação empresa-indivíduo, que passa a não ser mais considerado como
máquina e sim como parte estratégica para o desenvolvimento organizacional. O
Toyotismo e o Volvismo buscaram a flexibilização da produção e parceria entre as
partes envolvidas. O trabalhador ganha espaço e torna-se multiqualificado, polivalente e
multifuncional tendo entendimento de toda linha produtiva com máxima qualidade
possível.
Fica a ressalva de que o método inicial Fordista foi de grande valia, ainda que aplicado
de forma escravagista daquela época, mas que serviu de base para a inquietação e
surgimento de novos estudos. Isso não significa que foram totalmente abolidas já que
em algumas organizações o regime ainda é totalmente centralizado. 10
Hoje, temos a administração participativa que através da conquista desses modelos veio
ampliando e inovando na forma de gerir as pessoas e a empresa. Como o próprio nome
indica a relação será participativa, de forma organizada e responsável, ambas as partes
ganham na troca desse know-how. Nesse tipo de administração a informação recebida
será chave de sucesso, pois a troca de experiências se tornam maiores pela quantidade
de pessoas (clientes, funcionários, concorrentes etc.) que são envolvidas no processo da
tomada de decisão. Esses modelos ajudaram muito na relação empregado-empregador o
que a organização passou a ver o empregado não só como mão-de-obra e sim como
ferramenta estratégica para um melhor posicionamento no mercado.
4. Referencial Bibliográfico
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